Estrategia y HR en las organizaciones: ¿teoría, practica o realismo?

Encuentro fascinantes las épocas de crisis. Será porque por duras que sean o por complicada que resulte la transición entre caída y recuperación, obligan a ver y vivir la realidad únicamente por lo que es, y a cambiar. El momento que estamos viviendo es verdaderamente difícil a nivel mundial. A veces noto como generalizada la sensación de que no hay por donde coger las cosas, que no hay soluciones, que no hay vuelta atrás. Pues si, no hay vuelta atrás, es un hecho! Hay que empezar a mirar hacia adelante y ponerse manos a la obra. Ser realistas y adoptar soluciones lógicas conformemente a la transformación del entorno (y a lo que se ha desperdiciado y que se sigue desperdiciando). Esto debería sería el empuje principal a la hora de crear una estrategia.

Reflexión fácil es que no existe un modelo universal ni racional de estrategia en la gestión de los RRHH. Vale, pero igualmente hay que elegir.

Henry Ford ha construido su estrategia de desarrollo de la motorización privada, saltándose totalmente el sistema de organización artesanal basado en la profesionalidad de la persona, y creando una organización basada en la estandarización. Emplea personal con escasa profesionalidad pagando salarios más elevados que la media del mercado. Toyota se convierte en uno de los competidores más temible de Ford y crea una organización flexible, que se basa en una profesionalidad intercambiable y en la participación de las personas en el proceso de decisión[1]. Ejemplos claros de dos paradigmas estratégicos diferentes que realizan la integración entre business’ idea y human resource’ idea.

Un paso determinante es seguramente elegir el tipo de estrategia que se quiere seguir en una compañía. Así mismo determinar el modelo que se prefiere. Pero representa igual o mayor complejidad hacer que la teoría se convierta en practica y que sobre todo la estrategia sea realista, es decir conforme y atinente a los hechos de la realidad que se vive.

Y por lo tanto siguiendo un marco de acción y actuación dinámico y evolutivo. Implementar una estrategia significa impulsar todos los recursos para que actúen según la visión de la compañía en cualquier situación, sacando provecho de las habilidades de las personas y del trabajo en equipo, trabajando juntos para el futuro. Y también para los que serán parte del futuro de la organización para que esta pueda vivir – e ir – más allá en el tiempo. Veo imprescindible construir un cuadro de mando al que la Dirección de RRHH debe sumarse y cuyo contenido y razón de ser deberá trasladar a todos quienes son parte de la compañía, a cualquier nivel.

La medición de resultados y peso de la política retributiva, en línea con el presupuesto anual de la compañía; la medición del rendimiento productivo por empleado; la medición del personal (y me refiero a la evaluación de las competencias, conductas, conocimientos); la medición de los procesos para evaluar tanto el grado de satisfacción de los empleados con respecto al clima laboral y las políticas de remuneración, como las iniciativas que la compañía toma para desarrollar las competencias necesarias para crear valor añadido. Todas son elemento imprescindible para crear una planificación ganadora que pone foco en el capital humano.

El capital humano. ¿Y eso qué es?

Dicho término fue acuñado por Theodore Schultz[2], economista, ganador del Premio Nobel en 1979, quien dedicó gran parte de sus estudios a la situación de los países subdesarrollados en el mundo. Con razón, reconoció que los conceptos tradicionales de la economía no habían considerado previamente este aspecto tan importante. Lamentablemente, el único componente en el campo económico que puede constituir en sí mismo un valor añadido también es el más difícil de evaluar. Este componente es, precisamente, el capital humano. Lo más difícil de administrar. La infinita variedad e imprevisibilidad de los seres humanos hace que sea enormemente complicado llevar al cabo la mayor parte de las evaluaciones en general. Además, en un horizonte de incertidumbre cual es este en el que estamos, adquieren más importancia las competencias criticas, o sea aquellas que informan realmente de las claves del éxito de las personas en el desempeño.

Me ha gustado mucho la definición de Gordon Hewitt [3] según el cual ‘cuando se determina la verdadera estrategia aparecen los RRHH de la misma forma que la noche sigue el día’.

Hewitt considera mandatorio más que jugar en el marco de la competitividad, definir un nuevo juego y sus reglas, sin dar por supuesto el juego mismo. Quedarse estancados en el dualismo nacional/internacional a la hora de echar cuentas en cuanto a resultados estratégicos no es funcional; hay que tener o bien adquirir visión global de los mercados si se quiere no solo sobrevivir sino que progresar.

The HR new role: Strategic Partner

Si aceptamos la idea que el departamento de RRHH es el arquitecto del plan estratégico que la dirección general de una empresa puede determinar, y en un marco de colaboración mutua dentro de un modelo de alineamiento al entorno e integrado, pues RRHH será también quien dibujará el mapa de las competencias y se hará responsable de su medición. El objetivo inmediato del proceso de asignación y medición es lograr un cuadro objetivo de las competencias de la persona y el objetivo final es el desarrollo y el crecimiento. Primariamente se tratará de conocer cuál es nuestro equipo de juego con el fin de identificar como desarrollar y dar valor a las ‘excelencias’, no habrá evaluación de las personas. La finalidad del mapa es por lo tanto un análisis objetivo y que se basa en los comportamientos de las personas objeto del estudio, tanto a nivel individual como grupal. Es decir las habilidades que se traducen en comportamientos y acciones de la persona: ‘lo que les hemos visto hacer’. Una escala de puntuación de las competencias permite detectar con mayor detalle ’‘el nivel de sofisticación y dificultad de la competencia’’.

Hablando de competencias

Hay y McBer[4] hablan de las competencias como si fueran un iceberg en cuyo ápice vemos las que derivan de conocimientos técnicos; mientras las que estarían bajo el agua serían aquellas que definimos como las características subyacentes de la persona, y que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo. Y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos del carácter, en el concepto de sí mismo, en valores propios, en una variedad de capacidades de conducta. Hablamos por lo tanto de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación en la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. De esta forma podemos detectar el diferencial entre trabajadores cuyos resultados son sobresalientes versus trabajadores con actuación dentro del promedio. Lo que se pretende lograr a través de este enfoque es una gestión de la empresa cual reflejo del activo humano, utilizando las características clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente.

El foco en los directivos y mandos intermedios

Estoy firmemente convencida que somos el reflejo de quien nos dirige.

Veo necesario estructurar y fortalecer el rol de los directivos y mandos intermedios. Son ellos quienes deben crear bases claras al establecer un cuadro operativo general coherente, integrando todas las acciones que hay que tomar. Ellos tienen el importante papel de fomentar la participación en el liderazgo a través del trabajo en equipo entre gerentes y entre estos y sus equipos. Para compartir experiencias, opiniones diferentes, y para vivir el cambio no como amenaza a su propia posición, sino como oportunidad para crecer. RRHH debe participar en este proceso proporcionando herramientas de distinta tipología y asumiendo el rol de ‘business partner’ por cada área de la compañía. El Business Partner se especializaría en el management de cada departamento, dando soporte directo al mando intermedio para que tenga siempre claras las líneas guías que, dentro del plan estratégico, hay que seguir para alimentar y hacer crecer los recursos; e indirecto a todas las personas a cargo del manager para las cuestiones más administrativas. Y también para el apoyo humano que todos necesitamos.

RRHH tiene el difícil papel de determinar con cuales recursos debemos trabajar para alcanzar los objetivos estratégicos y hacer que nuestra misión se lleve al cabo.

Por lo tanto a la hora de elegir, según cuales y cuantas herramientas de selección y evaluación quiera utilizar, no podrá prescindir de armonizar dichos recursos primero a nivel de dirección. Y proporcionar a los directivos los medios para que puedan aplicar las mismas medidas corporativas y selectivas a la hora de elegir su tribu.

‘’El árbol no niega su sombra ni al leñador que le derribe ‘’ – Proverbio Hindú

[1] ‘Strategia e Risorse Umane’ – Facoltá di Scienze della formazione

[2] Jaz Fitz-enz, ‘The ROI of Human Capital’: Measuring the Economic Value of Employee Performance Hardcover – February 23, 2009

[3] ‘Estrategia de empresa y recursos humanos: nuevas mentalidades para nuevos roles’, Gordon Hewitt

[4] ‘Alcanzar la estrategia a través de la gente’, Rick Lash y Mark Jackson

© Autor: Vittoria Veri Doldo ~ Health Coach